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活力曲线——建立优秀组织的全部秘密

双击自动滚屏 发布者(来源): 发布时间:2008/9/28 9:25:00
    人是企业的首要资源,这已成为企业管理实践反复证明的不可争辩的事实,如何利用好人力资源是企业永恒的课题。当前国内外企业普遍探索优胜劣汰的机制,活力曲线就是十分有效,也是影响深远的好方法。
    一、活力曲线的背景简介
    活力曲线的创始人杰克·韦尔奇,1981-2000年担任通用电气CEO,在短短20年时间里,将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人,市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元,排名从世界第十位上升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。因此,杰克·韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功、最伟大的企业家”,成为世界上最令人仰慕的商界领袖。
    活力曲线就是在这样的背景下,杰克·韦尔奇花了十年的时间建立起的一种绩效文化。
    二、什么是活力曲线
    杰克·韦尔奇在他的《杰克·韦尔奇自传》里详细介绍了活力曲线。
    活力曲线就是要求每个管理团队的领导每年必须对他的团队区分出:哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。由此将员工分为A、B、C三类。
    A类员工是指:激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见,不仅自身充满活力,而且能带动周围人,能提高企业生产效力,使企业经营充满情趣。C类员工是指不能胜任工作,他们更多的是打击,而不是激励;是使别人的目标落空,而不是实现目标。
    三类员工的处理:A类员工得到的奖励是B类员工的两三倍,还会得到大量的股票期权。对B类员工,公司每年根据他们的贡献,提高其工资,其中部分人也会得到股票期权。C类员工则什么奖励也得不到,还常是必须走人。活力曲线也是提升职衔的行动指南。
    三、活力在哪里
    杰克认为,这样做,可能会错失几个明星或者后起之秀,但造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。一年又一年,“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人中,他们必须时时向别人证明:自己留在这个位置上的确当之无愧。“每一次失去A类员工之后,我们都要做事后检讨,并一定要追究造成这些损失的管理层责任”,杰克·韦尔奇说:“这就是如何建成一个伟大组织的全部秘密”。
    四、实施中遇到的问题及解决办法
    一是头三年容易,以后实施难度大。第一年实施不会有太大的麻烦,第二年就困难多了,因为那些明显差的员工已经离开了团队,第三年很多经理不愿把任何人放进C类里去,经理们会想出各种各样的花招来避免确定底部最差的10%,他们已经喜欢上了团队里的每个人。
    二是新任经理实施比较容易。新任经理对原来的团体没有感情上的依恋,确定底部最差10%的员工不会有太大困难。
    三是对一些非议要有清醒的认识。杰克说,推行活力曲线一直面临着激烈的反对意见,甚至是来自公司最优秀员工的批驳之词。有些人认为把员工中底部的10%清除是残酷或者野蛮行径,“事情并非如此,而且恰恰相反,在我看来,让一个人待在他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者假慈悲。先让一个人待着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:你走吧,这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了,这才是真正的残酷。认为活力曲线残酷,这是错误的逻辑所得出的结论,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所产生的后果”。
    四是坚持就是胜利。杰克说,持续淘汰底部10%的员工是一项很难的工作,没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定,但是“对任何一种想逃避的冲动,我都坚决把它压下去”,“我时常感到内疚,因为自己还不够严厉”。

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